Так повелось, что люди бизнеса часто выделяют и противопоставляют два подхода к управлению делом.
Одни ратуют за следование принципам администрирования – четкое структурирование компании, распределение зон ответственности, отработка процедур контроля и корректировки. Другие же видят в таком подходе полное блокирование творчества, необузданной энергии созидания и для своих команд создают атмосферу «бизнеса в бизнесе». Последние стремятся уходить от любой регламентации, приветствуют импровизацию и управляют в большей степени организационным климатом. Злоупотребление первым подходом приводит к тому, что организации становятся неэффективными: стремясь к сохранению порядка, они теряют гибкость, способность адаптироваться к изменениям. Среди злоупотребляющих вторым подходом можно обнаружить бесчисленную армию банкротов, поставивших все на кон, а также предпринимателей, сетующих, что именно они куют кадры для всего рынка – а те уходят.

Вот некоторые из них:
А. Преднамеренный обман.

а) фальшивые факты. Если вы не уверены в партнерах, принимайте в расчет только проверяемые факты.

б) неясные полномочия. Удостоверьтесь в полномочиях партнеров прежде, чем переходить к серьезному обсуждению.

в) сомнительные обязательства. Внесите в контракт пункт об ответственности за их выполнение.

Мягкий:
важно прийти к согласию любой ценой:
"Я настаиваю на соглашении!" Кто бы ни был ваш партнер - вы обязаны вести переговоры. Ваша цель - сохранить хорошие отношения".

Самораскрытие: "Вот что я готов сделать...".
Ситуация поддавков (соответствия ожиданиям), отдача партнеру инициативы и
ответственности. Часто встречающаяся логика: "Своей мягкостью я научу его (их) вести
себя конструктивно."
Это иллюзия. Своей мягкостью вы лишь поощряете его (их) жесткость: он(и) убеждаются в
эффективности своей тактики.

Конфликт сан по себе не есть проблема.
Проблема в том, что нам делать с нашими различиями?
(Р. Фишер)

Избегание - стремление уйти от конфликтной ситуации.

Это - повод продемонстрировать владение всеми навыками, описанными выше, - и еще некоторыми. А именно:

Во-первых, заранее продумайте повестку дня и заранее доведите ее до сведения предполагаемых участников совещания.

Во-вторых, важно правильно определить состав участников. В деловой практике существует так называемое "правило двух третей": каждый приглашенный на встречу
(совещание) человек должен владеть информацией, необходимой для принятия решения по каждым двум пунктам повестки из трех. Если предстоит решить, скажем, девять вопросов - каждый привлеченный к их обсуждению человек должен участвовать в решении хотя бы шести из них. Если один из собравшихся необходим для решения лишь двух из девяти вопросов, вам может оказаться удобнее отдельно встретиться с другой группой сотрудников - специально ради этих двух проблем.

1. Раппорт.

2. Словесные заявления об эмоциональном состоянии.

3. Активное заявление об изменении своей позиции в первый подходящий момент; о своей некомпетентности - если таковая имеет место. Активное предоставление положительной обратной связи; каждый очередной участник отмечает те уже прозвучавшие утверждения, с которыми он согласен, хотя они и отличаются от его собственного. Ведущий отмечает моменты согласия, подготавливая тем самым многовариантную форму взаимоудовлетворяющего решения.

1. Точно определите желаемый результат встречи и исходные ограничения.

2. Определите желаемые результаты каждого участника группы (с учетом ограничений, наложенных в результате 1.).

3. Оговорите персональную ответственность участников за достижение 2. в рамках 1.

4. Используйте все языки восприятия. Если вы недостаточно компетентны в этом - говорите на неспецифическом языке.

5. Отражайте поведение отдельных участников группы в те моменты, когда для вас важен раппорт с ними.

1. Желательно, чтобы обратная связь была запрошенной.

2. Обратная связь должна касаться конкретного поведения партнера и не включать в себя выводов или интерпретаций этого поведения.

3. Обратная связь должна быть своевременной (партнер уже в состоянии вас слушать и еще помнит свое поведение).

4. Обратная связь должна быть понятной (сформулированной на языке партнера).

5. Желательно, чтобы обратная связь давалась несколькими людьми одновременно.

6. Партнер не обязан принимать обратную связь к сведению.

НЕСКОЛЬКО ЗАВЕРШАЮЩИХ ШТРИХОВ ВМЕСТО ПОСЛЕСЛОВИЯ или в награду дочитавшим до конца.

Переговоры - это поиск способов оказать
воздействие на решение, принимаемое
партнером, В условиях, когда часть ваших
интересов совпадают, а часть - расходятся.
(Р. Фишер)

1.Что такое "удовлетворительный результат" переговоров?

Завершение переговоров не означает, что ваши отношения заканчиваются. Вы покидаете своего партнера только для того, чтобы позже опять вернуться и предложить новую услугу или товар. Финал состоит из трех четко разграниченных этапов, следование которым еще
улучшает созданные вами отношения и вознаграждает ваши усилия будущими деловыми контактами.

1. Исследование потенциальных возможностей. Это можно сделать двумя способами. Первый - предложить партнеру назначить новую встречу с вами; второй - договориться о встречах с общими знакомыми. Это могут быть неформальные мероприятия, или совместные контакты с коллегами, с которыми вы общаетесь в повседневном контексте.