В 1990 году мы приняли важное решение, которое оказало большое влияние на наш бизнес и мою карьеру в торговле. Мы решили, что Корпорация Зига Зиглара должна быть преобразована в семейный бизнес. Однажды мы заменили совет директоров Корпорации, прежде состоявший в основном из членов семьи (Рыжик, три наши дочери, сын, бухгалтер и наш адвокат), на совет, в состав которого вошли Рыжик, я и другие люди, не являвшиеся членами нашей семьи. И хотя для подобной замены имелись некоторые разумные основания, такой совет так и не начал функционировать столь же эффективно, как раньше, поэтому в 1990 году мы снова обратились к формированию семейного совета и большей вовлеченности в дело каждого из членов семьи. Результаты оказались лучше, чем ожидалось, и перспективы Корпорации Зига Зиглара как тренинговой компании выглядят сейчас лучше, чем когда-либо!

Основной метод, который можно использовать для того, чтобы сплотить свою команду поддержки и быть уверенным, что вы тянете за один и тот же конец каната, заключается в переходе к совместному авторству. Уже упоминавшийся в этой книге Джерри Клонарис поделился следующим примером: «В один из моментов своей карьеры я разделил ответственность за покупку довольно основательной линии товаров фирмы "Сирс" с двумя другими умелыми и умными покупателями. Мы все трое купили практически по идентичной линии товара лишь с небольшими модификациями стиля. Однако наметилось важное различие. Мои продажи всегда превышали продажи двух остальных продавцов, особенно когда на рынок поступало новое изделие. Оглядываясь назад, я понимал, что изделия двух других продавцов часто оказывались лучше по стилю, чем мои. Однако продажа моего товара всегда шла лучше. Секрет заключался в том, что всякий раз, когда я разрабатывал новый продукт, я вовлекал в дело менеджеров розничной продажи, менеджеров продажи по каталогам, районных менеджеров, рекламных менеджеров и так далее. Я вовлекал каждого, кто проходил мимо двери моего офиса. В результате оказывалось, что и весь персонал офиса, и «полевой» персонал начинал продавать изделия линии ЕЩЕ ДО ТОГО КАК ОНИ ПОПАДАЛИ НА ПРИЛАВОК!

Любить тех, кто этого достоин, может каждый. Не нужно обладать особым даром, чтобы проявлять заботу о человеке, который заботится о вас. Основой успеха в жизни, а также в сфере продаж является умение любить тех, кого любить невозможно. И, откровенно говоря, вполне нормально, что вам нравятся не все люди. Вам и не нужно становиться их лучшими друзьями или искать одобрения всякого, с кем вы встречаетесь в своей жизни. Однако если вы будете обращаться с каждым встречающимся на вашем пути человеком любезно и достойно, то и с вами будут обращаться соответственно.

Тщательно обдумав ситуацию и просмотрев написанное, Джерри предложил следующее решение:
«Я подошел в офис бухгалтера-аналитика, всем видом демонстрируя разочарованность и подавленность и сказал:
— Рэй, я попал в беду. Я наделал глупостей.
— И в чем же дело? — спросил Рэй.
Тогда Джерри начал рассказывать Рэю, главному бухгалтеру-аналитику компании, свою историю. Джерри объяснил, как он разрабатывал новую линию товаров, однако вся работа пошла насмарку, из-за того что кончились деньги на текущем счету оплаты закупок.

Много лет назад, когда я работал вместе с Дейлом Карнеги в Нью-Йорке, то узнал общеизвестную истину, сослужившую мне службу много раз. Сотрудники Карнеги научили меня, что если ты в чем-то провинился, нужно набраться мужества и признать это. Джерри Клонарис из города Шарлотта, штат Северная Каролина, открыл новую грань этого совета, и поделился историей, в которой он сам участвовал. По словам Джерри, любой служащий компании, занимающейся розничной продажей, очень боится перерасхода по текущему банковскому счету. Когда средства на таком счету в хорошо управляемой компании бывают израсходованы, покупки прекращаются до тех пор, пока счет не будет пополнен, а этого может не произойти вплоть до начала следующего цикла (сезона) закупок. Джерри рассказал, что когда однажды он закончил разработку выдающейся коллекции модных сумок от одного из наиболее крупных производителей Японии, выяснилось, что средства на его текущем закупочном счету отсутствуют. Все деньги он уже инвестировал. У Джерри также нашлось мужество признать факт, что недостатки его планирования вызвали проблему.

Как мы уже выяснили, один рассерженный клиент, с которым грубо обошлись, может рассказать одиннадцати другим людям о происшедшем, но, вообще говоря, он или она чаще всего не рассказывают тому, кто может как-то решить возникшую проблему, а именно начальнику человека, с которым клиент или клиентка имели дело. Самое печальное заключается в том, что каждые из тех одиннадцати человек, которые узнали о происшедшем, расскажут в среднем пяти другим людям. А теперь подсчитайте. Это значит, что пятьдесят пять человек услышат ваше имя и имя вашей компании в негативном контексте! И чтобы компания осталась не у дел, чтобы разрушить карьеру специалиста по продажам, оказывается, достаточно иметь не так уж много неудовлетворенных клиентов.

Вы когда-нибудь задумывались над тем, что существует два вида клиентов? Фактические и потенциальные клиенты, для которых вы делаете презентации, являются «внешними» клиентами, то есть клиентами, не причастными к деятельности вашей организации. Во вторую группу входят ВНУТРЕННИЕ клиенты и потенциальные клиенты, которые работают на вашу организацию. Понятно, что для представителей этих групп вы продаете не одни и те же продукты и услуги, однако все-таки продаете!

Инженеры HP полны энтузиазма по отношению к своей профессии и работе. Многие из них — интроверты, то есть они сдержанны, знают себе цену, но не афишируют этого. Группа, за которой я наблюдал, также не была многословной: когда проблема была решена, лица главных героев осветили улыбки, эквивалентные восклицанию: «Мы снова на высоте — работа сделана отлично!».

Чтобы вы не подумали, что Джули Хантингтон является приятным исключением (хотя я полагаю, что она в своем деле звезда), позвольте мне коснуться еще одного аспекта политики «Хьюлетт-Паккард» в отношении обслуживания клиентов. Для того чтобы удовлетворение клиентов всегда доминировало над раздражением, в HP поддерживают в рабочем состоянии все модели когда-либо выпущенных здесь компьютеров. В то время как большинство вопросов и претензий, с которыми обращаются клиенты, решаются без видимых трудностей в считанные секунды, более серьезные проблемы направляются на рассмотрение профессионалам, которые работают с теми моделями, по которым требуется консультация. Там «воссоздается» проблема клиента, и высококвалифицированные инженеры ищут ее решение. В большинстве случаев клиент получает необходимый ответ в течение нескольких минут. Но какой бы сложной ни была проблема, занимающиеся ею специалисты все так же демонстрируют терпение и доброжелательность и ВСЕГДА находят приемлемое для клиента решение.

Когда я имел честь посетить центр поддержки клиентов компании «Хыолетт-Паккард» (HP) в Атланте, штат Джорджия, Я БЫЛ ВПЕЧАТЛЕН! С того момента, как Том Уолш встретил меня у отеля, и до того, как он отвез меня в аэропорт, я не переставал восхищаться этой командой, ее духом и единством.