– Любопытно, само понятие «имидж» есть окончательно сформированный свод правил или оно может изменяться в зависимости от времени и моды?
– В переводе с английского имидж обозначает образ. Я больше придерживаюсь трактовки, которую нам оставил Владимир Даль. Он разводит понятия «образ» и «облик». По его мнению, «образ» – нечто твердое, устоявшееся. «Облик» – это собирательная характеристика личности, которая проявляется через её внешние данные. Очень важно, чтобы деловой человек понял: имидж – не самоцель. Быть модно причёсанным и дорого одетым, иметь манеры хорошо воспитанного человека – это ещё не ваш имидж.
Как известно, в жизни бизнесмена или человека публичной профессии огромное значение имеет «эффект приятного впечатления». Тут кроме внешних данных важное значение имеет менталитетная содержательность личности, которая физически незаметна, но хорошо улавливается другими людьми.
– Однако люди не менее остро реагируют на силу, которая чувствуется в человеке. Нравятся волевые натуры, с которыми они чувствуют себя уверенней или с которыми им надёжнее вести дела.
– Какие предприниматели преуспевающие? Волевые и хорошие организаторы. Организаторские способности нужно развивать как в обучении через ролевые игры, так и в осознанной практике. Обдумываешь новый проект, запиши мысли, потом разберись, что было самым оптимальным в твоих заметках. Такая аналитическая работа развивает организационные качества и, в конечном счете, приводит к профессиональному успеху.
Очень важно, чтобы деловой человек был коммуникабельным, т.е. был открытым в общении, умел найти тему для разговора и привлечь внимание собеседника своей точкой зрения.
Важное качество делового человека – эмпатия. Это умение улавливать внутреннее состояние человека и сопереживать ему, что нередко предрешает успех деловых переговоров. Ибо, уловив состояние своего партнёра, ты или меняешь направление беседы, или изменяешь логику размышлений, или объявляешь перерыв. Коллеги высокого профессионального уровня непременно оценят подобную отзывчивость.
– Наполеон говорил: «Не умеющий держать речь карьеры не сделает». Поскольку руководитель – говорящее управленческое лицо, хотелось бы узнать, как научиться выступать перед аудиторией, будь то подчинённые или деловые партнёры?
– Наши деловые люди мало знакомы с риторикой, они редко обращаются к спичрайтерам. По собственному опыту знаю, что такое подготовить речь на 5–7 минут, чтобы она получилась яркой и убедительной. Для руководителя любого звена важно «спроектировать» эффект «социального эха» своего выступления. Вот несколько советов, как понравиться деловым партнёрам.
– Первое. Мыслите своим умом. Людям импонирует, когда им цитируют не учебник, а собственные мысли. Умейте работать с аудиторией, обнажая технологию своего мышления, чтобы окружающие могли следить за тем, как вы соображаете.
– Второе. Оперативно улавливайте пожелания аудитории. Не говорите только то, что вам хочется. Иногда надо сделать зигзаг, затронув тему, которая для этой аудитории наиболее актуальна.
– Третье. Концентрируйте внимание на болевых точках, уходите от проблем. Покажите знание реальной жизни, о чём переживают люди, чего хотят добиться в бизнесе.
– Четвёртое. Выстраивайте версии логично и аргументирование. Сегодня недостаточно жаловаться и критиковать, аудитория ждёт вариантов решения наших проблем в экономике.
– Пятое. В выступлении определяйте приоритетные «зоны внимания» людей. Чтобы из всего круга поднимаемых вами проблем было понятно, какие самые продуктивные. Не забудьте объяснить, почему вы так думаете.
– Шестое. Добивайтесь консенсуса, т.е. поддержки аудиторией ваших рассуждений.
– Седьмое. Учитесь выходить из прессинга впечатлений от предыдущего оратора. Если вы выступаете первым, ситуации такой не возникнет. Если в отведённой программе вы, например, пятый оратор, а перед вами была произнесена блестящая речь и аудитория ещё не остыла от впечатления, тут не надо спешить. Срочно вспомните эффектную «первую фразу», а вообще в своём блокноте полезно иметь несколько заготовок – ударных мыслей и сленгов в качестве начала речи. Это может быть остроумная, удачная фраза, статистические данные, малоизвестный факт. Всё это может помочь вам переключить внимание людей с предыдущего выступающего.
– Восьмое. Делайте изящные комплименты слушателям. Например, поблагодарите их за интеллектуальное сотрудничество и понимание. Это умиротворяет почти всех, и чем вы ярче звучали, тем высказанная признательность больше расположит присутствующих к общению с вами.
– Согласитесь, что и служащие коммерческих структур нередко относятся друг к другу с некоторым предубеждением или даже с подозрением. Как подобрать команду людей, знакомых с правилами делового этикета?
– Тут требуется не свод правил, а ряд действий. Например, как личный имиджмейкер руководителя крупной компании, я предложил шефу в самом начале нашей работы новый дизайн его кабинета. Выбрал мебель, посоветовал, как её расставить. И настоял на одном эффекте. Повесить сзади него на стену картину: три запряжённые женщины и мальчик вспахивают поле, а инвалид на деревянной ноге держит плуг и ведёт его. Сюжет полотна, с моей точки зрения, ярко иллюстрирует суть современного российского бизнеса. Всем нам, мужчинам и женщинам, новичкам и людям с опытом, приходится вот так, почти вручную, буквально на костылях, поднимать борозду предпринимательства. Президент компании долго не решался, полагая, что на деловых партнёров картина произведёт нежелательное впечатление. Однако я его убедил её повесить.
В его кабинете часто бывают иностранные делегации. Улавливая их многозначительные взгляды на картину, президент объяснял западным коллегам: таково нынешнее состояние отечественного бизнеса. Иностранцы улыбались, одобрительно кивали головами, а наши переговоры получали дополнительный стимул.
Повторюсь: важен дизайн кабинета. Если партнёр приходит в хорошо оборудованную рабочую комнату с современной оргтехникой, удобными креслами, и при этом шеф гармонично вписывается в интерьер, всё это производит, в том числе и на подчинённых, хорошее впечатление.
Нужно чётко соблюдать субординацию деловых отношений. Мы умудрились в бизнес привнести простецкие манеры. Поработаем два-три года вместе и переходим на «ты», обращаясь к коллегам. Я не против элементов неформального общения в деловых отношениях. Но я всегда предупреждаю руководителей: отношения с руководителями подчинённые часто воспринимают «за норму», а потому нередко «слетают с тормозов» в служебном общении. Поэтому следует продуманно избирать и последовательно внедрять в служебное общение логику субординации со всеми вытекающими последствиями. Например, нежелательно обращаться к первому лицу, минуя непосредственного начальника. Или нередко говорят «Сбегай к Саше». (Это не Саша, а генеральный директор фирмы.) Увы, демократия нередко нас разбалтывает, и мы теряем важный элемент качественной работы трудового коллектива – деловую дисциплину. Без дисциплины не может быть преуспевающих бизнесменов и коммерческих структур.
– Значит, авторитарность необходима?
– Я рекомендую бизнесменам комбинировать, условно говоря, три стиля руководства. Первый – автократический. Когда руководитель обращается непосредственно с подчинённым, минуя его начальника. Руководитель имеет такое право, если события требуют оперативных решений. Когда же шеф вызывает работников постоянно, не извещая своего вице-президента или, скажем, начальника департамента, то такая простота разбалтывает людей. И начинаются разговоры: «Я к самому хожу, а вы для меня…». Другой стиль – демократический. Когда руководитель любит советоваться, прежде чем принять окончательное речение. Конечно, это хорошо, когда подчинённые участвуют в выработке управленческих решений, в коллегиальном деловом творчестве. Но если руководитель злоупотребляет «демократией», то, принимая во внимание, что в бизнесе время – это деньги, потеря темпа в работе или оперативности принятия решений чревато серьёзными экономическими потерями. И, наконец, аристократический стиль: когда руководитель действует на подчинённых через постоянно совершенствуемую систему материального и морального стимулирования. Это – умение работать в «белых перчатках». Руководитель присутствует в фирме, но никого не подменяет и никому не мешает. Однако трудовой коллектив в хорошем рабочем напряжении, ибо система жёсткой, но профессиональной, справедливой оценки их труда побуждает к интенсивной и рациональной работе.
– Эти условия способствуют развитию командного духа?
– Есть понятие «команда». Есть понятие «трудовой коллектив». Я вижу существенную разницу между этими феноменами и понятиями.
Коммерческая структура – это трудовой коллектив, в котором на профессиональной основе развиты формальные и неформальные отношения сотрудников. В коллективе существует общественное мнение, которое влияет на управление фирмой, в ряде случаев – на её имидж.
Команда же – это ограниченное число людей. Это те сподвижники, на которых руководитель постоянно опирается при разработке своих идей и при их продвижении в персонал. У нас часто называют командой деловую структуру в целом скорее из соображений престижа. С моей точки зрения, нам не надо отказываться от понятия «трудовой коллектив», а потому ориентировать менеджеров заниматься в своих фирмах созданием трудовых коллективов, так как они являются продуктивной формой кооперации труда. Например, в США придают этой проблеме должное внимание, о чём свидетельствует опыт функционирования «народных предприятий». Они составляют 10% от всех предприятий Америки и стали самыми рентабельными с низкой текучестью рабочей силы.
Как известно, в бизнесе конкурентоспособность – это показатель «номер один». Вы никогда не сделаете структуру конкурентоспособной, если там не будет трудового коллектива, в создании которого велика роль и команды её руководителя. Руководитель никогда не получит того удовлетворения от обладания властью, которое он испытывает при управлении трудовым коллективом. Эффект признания – это эффект ответной помощи. Чем значительнее социальная масса, испытывающая уважение к руководителю, тем больше каналов обратной связи руководителя с людьми, что повышает его престиж и даёт гарантии успеха в управленческой деятельности.
– Вы – автор первой книги в нашей стране по управленческой конфликтологии. Теперь её изучают современные имиджмейкеры.
– Книга эта вышла в 1972 году и называлась «Руководитель и подчинённый. Конфликтные ситуации и решения».
Получила высокие оценки в отечественной прессе; издавалась в Польше, в Чехословакии. Несмотря на давний срок издания, она до сих пор хранится в библиотеке Конгресса США.
Я отобрал 56 типичных конфликтов в трудовых коллективах и представил три типологии подхода к их упреждению и преодолению: психология решения, педагогика решения и этика решения. Такой методологический подход объяснял тем, что любой конфликт требует системного осмысления и участия подготовленного специалиста. Таким специалистом на Западе был признан конфликтолог. И я сделал первую попытку привлечь внимание общественности и власти к необходимости подготовки таких специалистов у нас в стране. К сожалению, несмотря на то, что меня поддержали в газете «Известия», конфликтология не вызвала тогда какого-либо государственного интереса.
– Дайте несколько советов деловым людям по работе с конфликтом.
– Прежде чем обсуждать какие-то дела с незнакомым человеком, постарайтесь собрать о нём предварительную информацию. Например, лучше узнать заранее, что ваш будущий деловой партнёр эмоционален и легко провоцируется. Исходя из этого, постройте общение с ним таким образом, чтобы избежать невольного столкновения
Если конфликт набирает обороты, стоит прекратить разговор. Бывает, что удачная шутка разряжает обстановку, оправдывает себя умение перевести обсуждение во время переговоров на другие пункты рассматриваемого документа. Лучше всего помогут жёсткая логика, точная аргументация, спокойный тон, смягченное лицо, доброжелательная улыбка.
– Вы полагаете, что нам стоит вернуться к моральным стимулам в интересах оздоровления делового общения?
– Убеждён в этом! У имиджмейкера, работающего в фирме, нет более эффективного рычага оздоровления межличностных отношений в трудовом коллективе, чем хорошо продуманная и технологично реализуемая система морального стимулирования работников и конкретных подразделений.
Скажем, в Германии стенды лучших сотрудников коллектива еженедельно обновляются. Они – гордость корпорации. Публичная оценка профессиональной деятельности – это не мелочь в жизни каждого из нас. Достойной и эффективной формой морального стимулирования может быть аналитическая оценка президентом компании профессионального успеха конкретного сотрудника на производственном совещании. Этот анализ может стать настоящей школой обучения. Такими методами надо добиваться рентабельности и снижения риска, занимаясь бизнесом.
– Несколько слов о деловом этикете. Этикет – это правила поведения, которые не вызывают у окружающих антипатию. Если мы понимаем, что наш коллега – человек заурядный, завистливый, да к тому же не прочь посудачить о других людях, разумеется, за их спиной, то так ли уж важно, спрашивает он разрешения, когда снимает пиджак или нет?
– Если у этого коллеги нет общей культуры, то симпатию он к себе не вызовет. Знание этикета тогда важно, когда оно органично вписывается в общий имидж человека. Например, важная деталь имиджа руководителя – его обращение к подчинённым по имени-отчеству. Если он спрашивает своего сотрудника: удобно ли вы сидите или правильно ли освещён его рабочий стол, то это тоже деловой этикет.
В целом же деловой этикет – манеры уважительного отношения к окружающим. К сожалению, сегодня несколько завышается оценка значения делового этикета в ущерб деловой этике. Проявляется это в том, что во многих учебных заведениях и системах повышения профессиональной квалификации немало учебных часов отведено этикету и практически нет занятий по этике. Вместе с тем без основательного знания этики и её отраслевых направлений, например, управленческой этики, обучение этикету напоминает натаскивание обезьяны правилам «хорошего тона».
